Никола З. има 24 години опит във фирмата и над 31 години в бранша. За това време е извоювал име на безспорен професионалист и ценен колега, ментор на много стажанти, които днес вече са уважавани мениджъри. Фирмата се модернизира и превръща в голяма компания, която ползва най-новите технологии. Това не се харесва на Никола З., на когото му се налага да прекарва все повече време над екраните вместо с клиенти и в реални срещи. Усеща как неговата професия постепенно се заменя от машините и алгоритмите, които имат отговор на „всички проблеми“. В него назрява страхът, че скоро изкуственият интелект ще го замени. В един момент той отказа да ползва новите технологии. Как ръководството да постъпи в тази ситуация?

Тhink-tank за изграждането на следващата кохорта от лидери

Нина Владимирова, създател на консултантска компания Н4Н Solutions

Бизнесът като част от живота се подчинява на принципа, че и доброто, и лошото изтичат еднопосочно и няма връщане назад. Всичко около и в нас е вечно движение и промяна. И най-прекрасното би се превърнало в проклятие, ако (се опитаме да) е неизменно. Достатъчно е да си спомним за брандове като „Кодак“ или „Нокиа“.

Ако съм ръководител на Никола 3., бих провела мини recruitment кампания – с много човечност и уважение към професионализма и опита му, за да застане зад или да бъде част от новата стратегия за развитието на бизнеса.

Ще му обясня, че неговите опит и знания са ценен актив за бизнеса. Бих му предложила да е начело на think-tank за изграждането на следващата кохорта от лидери в организацията, където ще има възможност да общува активно с колеги, да споделя своите прозрения и поуки и да допринася за промяната. А защо не и да е част от reverse mentoring, при който Никола да се наставлява от най-талантливия млад колега по отношение на новите технологии?!

Изберете между консервативния и иновативния подход

Стефан Чорбанов, съосновател и управител на Stenik

В зависимост от културата в компанията на Никола и неговите персонални характеристики можем да очертаем два подхода за действие в тази ситуация: консервативен и иновативен. Първият включва задълбочени разговори, подкрепа, уважение към опита и фокус върху човешкия аспект, които целят Никола да приеме промените и да се адаптира към променящата се среда. Ако Никола продължава да бъде ценен служител и трябва да бъде запазен в компанията, с оглед на опита му може да се насочи в посока оптимизиране на работата му и приоритизиране на други аспекти от нея, както и подобряване на work/life баланса – нещо, което всеки дългогодишен служител заслужава.

Иновативният подход от своя страна би включвал стимулиране на Никола не просто да ползва изкуствения интелект на базово ниво, а да започне да прилага знанията и неоспоримия си опит, за да го обучава – и по този начин да остави отпечатък в компанията дори и след като вече не е част от нея. Изкуственият интелект има най-голяма стойност за бизнеса, когато той не просто е ползван на общо основание, а е захранен със собствени данни и по този начин може да направи компанията по-добра.

Най-голямата грешка е да мислим, че служителят е „безценен“

Димитър Димитров, бизнес консултант, част от екипа на In Your Hands

Времето, когато започвахме работа в една компания с идеята да израснем и да се пенсионираме в нея, отдавана и безвъзвратно отмина. Работим в изключително динамична среда, където технологиите настъпват уверено и бързо променят правилата на играта. Това, което най-вероятно се случва с Никола З., е, че осланяйки се предимно на дългогодишния си опит в бранша и фирмата, той е спрял да учи и да се развива, което е и причина за страха му от новите технологии, които той отказва да ползва. Ситуацията е трудна и сложна, най-вече поради доказания му професионализъм, лични качества, опит и менторски функции през годините. Най-голямата грешка обаче би била да мислим, че в такава ситуация служителят е „безценен“ за фирмата поради дългия му стаж и инвестицията в него. Нежеланието му да учи и да се развива би довело най-вероятно до конфликтни ситуации, както и до загуба на менторските му способности и функции, тъй като вече не е в крак с най-новите тенденции и технологии на бизнеса, в който работи.

Как да постъпим? В някои държави и корпорации от Северна Америка е популярна Up or out политиката – тоест или се развиваш, или напускаш, но в Европа имаме тенденцията да сме доста по-социално ориентирани. Разполагаме с два варианта, основани на концепцията за „Цикъла на развитие на служителя на една позиция“, известна още като Skill-Will матрица:

• Да включим Никола З. в проект за развитие от стратегическо значение за компанията като лидер на проекта с надеждата да „събудим“ в него желанието и мотивацията отново да учи и да се развива – труден, но не невъзможен вариант, или
• Да „превъртим“ Никола З. през „Цикъла на развитие на служителя“, като му възложим нови функции, където да използваме дългогодишния му опит и знания – например включване в проектни групи за разработване на алгоритмите за новите технологии, които навлизат в бизнеса и автоматизират процесите, разработване заедно с HR отдела на onboarding програми за нови служители за период на развитие от 6 месеца или програми за развитие на млади мениджъри с потенциал за необходимите умения в бизнеса – както специфични за конкретния бизнес, така и меки умения, и др.