Лесно е да попаднем в клишето, че лидерите – особено изпълнителните директори – трябва да бъдат необикновени личности. Стотици книги за лидерство се фокусират върху идеята за визионерите, вдъхновителите, харизматичните разказвачи. Но дали успешните лидери отговарят на този профил? Даниел Ек, съосновател и изпълнителен директор на Spotify – най-голямата музикална стрийминг платформа в света, не смята така.

Ек е почитател на вярването, че лидерските умения се учат и придобиват – че истинските лидери не се раждат, а стават такива. Според него силното лидерство не следва фиксирани шаблони, а зависи от осъзнаването на ролята и въздействието върху околните. Той самият го доказва на практика.

Началото

Роден на 21 февруари 1983 г. в Стокхолм, Швеция, Даниел Ек израства с интерес към технологиите. Още 13-годишен започва да създава уебсайтове за клиенти, а скоро след това убеждава съучениците си да се включат в начинанието. Първоначално взема по 100 долара на сайт, но бързо осъзнава, че може неколкократно да увеличи цените. На 18 години Ек вече ръководи екип от 25 души и печели по 50 хил. долара месечно.

След кратък престой в Кралския технологичен институт, където изучава инженерство, напуска, за да се фокусира върху бизнеса. Заема лидерски позиции в компании като Tradera (скандинавско аукционно дружество, по-късно придобито от eBay) и Stardoll, общност за онлайн игри и мода, а след това основава Advertigo – платформа, специализирана в онлайн реклама. След като я продава на TradeDoubler през 2006 г., става достатъчно заможен, за да се пенсионира. Вместо това само няколко месеца по-късно започва ново начинание – Spotify.

Човекът с най-малко влияние в Spotify?

Spotify стартира през 2008 г., а през 2017 г. вече има над 217 млн. месечни потребители. Същата година компанията набира 2,5 млрд. долара рисково финансиране, а „Билборд“ избира Даниел Ек за най-влиятелния човек в музикалната индустрия. Иронично, самият той твърди, че вероятно е човекът с „най-малко влияние“ в Spotify.

Ек приписва това на скандинавския модел на лидерство, който изравнява правомощията за вземане на решения между мениджърите. Той подчертава и важната роля на асистентите, които решават каква информация стига до изпълнителния директор, организират графика му и насрочват срещите му.

Един от най-важните моменти в историята на Spotify – и доказателство за нестандартния подход на Даниел Ек – е решението за директно листване на борсата през 2008 г. Вместо да следва традиционния модел на първично публично предлагане (IPO), който би включвал инвестиционни посредници и сериозни разходи, Ек избира различен път. Това не е просто финансов ход, а демонстрация на увереност в компанията му.

Разбира се, успехът на Spotify не е лишен от предизвикателства. Последните години например поставят компанията в сложна ситуация, особено в контекста на съкращенията, засегнали технологичния сектор. През 2023 г. Spotify преминава през три вълни на съкращения – 600 души са освободени през януари; 200 през юни; над 1500 в края на годината – 17% от работната ѝ сила.

Самият Ек не отрича трудностите, които съкращенията носят в ежедневните операции, но подчертава, че решението е било неизбежно. То е продиктувано от забавящия се икономически растеж, високите разходи за лицензи и неефективното използване на човешки ресурси. „Все още имаме твърде много хора, чиято работа е да подпомагат процеси, вместо да създават реална стойност“, заявява той.

Въпреки предизвикателствата Spotify успява да демонстрира стабилност и растеж. Компанията отчита приходи от 4,2 млрд. евро за четвъртото тримесечие на 2024 г., рекордна оперативна печалба от 477 млн. евро, увеличение на активните месечни потребители с 12% на годишна база до 675 млн. и първа пълна година на печалба.

Лидерство по скандинавски

Скандинавският модел на управление се отличава с няколко основни принципа: активно участие на служителите в процеса на вземане на решения; минимална дистанция между мениджъри и служители; философията „свобода с отговорност“. Това означава, че всеки служител разполага с пространство да проявява инициатива и да работи самостоятелно, но също така носи отговорност за действията си.

Spotify прилага този модел, за да постигне баланс между професионалния и личния живот на своите служители. Дори по време на вълната от съкращения в технологичния сектор компанията остана вярна на принципите си, като дава на хората пълната свобода да избират откъде да работят – било то от офисите на Spotify, от дома си или от друго място.

Очакванията към служителите са те да бъдат проактивни, да поемат контрола върху собственото си развитие и да разширяват уменията си в посока, която съответства на кариерните им цели. Мениджърите от своя страна имат задачата да изграждат силни екипи, да управляват смело и гъвкаво и най-важното – да бъдат отговорни лидери. „Ние не управляваме таланти – ние ги развиваме“, гласи философията на Spotify.

Управлението на Ек е свързано с насърчаване на иновациите и смелите решения. „Не се страхуваме от грешките, но отказваме да ги повтаряме“, посочват от компанията. Смелите идеи трябва да бъдат реализирани – ако проработят, това би било чудесно. Ако обаче се окажат неуспешни, ценният урок от тях ще насърчи растежа и развитието.

Принципът „несъгласен и ангажиран“

Да изискваш от служителите да вземат толкова много решения и да са така активни в процесите несъмнено е съпътствано с определени предизвикателства. По отношение на различието във възгледите напоследък се възражда популярният от десетилетия принцип „несъгласен и ангажиран“, за който преди време говори и лидерът на Amazon Джеф Безос, като призна, че му се налага да го прилага постоянно.

Накратко, както се подразбира, „несъгласен и ангажиран“ означава, че след като екипът е обсъдил задълбочено даден казус и е взел решение, всички в него трябва да накарат това решение да проработи – дори да не са съгласни с него.

Ек вече има своя опит с този принцип и споделя, че е щастлив, когато служителите му му докажат, че греши. В подкаст той разказва, че когато неговият екип му представя концепцията за Discover Weekly – персонализиран седмичен плейлист за потребителите, той намира идеята за посредствена. Екипът му обаче все пак я реализира, а днес това е една от най-харесваните и успешни функции на платформата.

Приоритизирането е всичко

Според Ек и неговия екип сложните процеси и насоки могат да убият иновациите, но пък когато не се придържаш към определени рамки, се изисква стриктно да приоритизираш най-важното. Всъщност той доста присърце приема тази част.

„Аз не провеждам социални разговори – споделя той. – Толкова много хора се чувстват задължени към този социален аспект... Аз просто съм доста безмилостен в приоритизирането. Това, което казвам на приятелите си, е, че обичам да ме канят на гости, но вероятно няма да отида. Това не е нещо лично. Не означава, че не ми харесва тяхната компания. Просто съм фокусиран върху нещо различно.“

Той твърди, че има „ежедневни, седмични, месечни цели“ и преглежда напредъка си всяка вечер, „преразпределяйки“ времето си към тях. „Хората смятат, че творчеството е свободен дух, който няма граници. Не, всъщност най-креативните хора в света планират творчеството си. В моментите, когато сте наистина фокусирани, идват пробивите“, казва Ек.

Подобен подход имат и други технологични лидери като Бил Гейтс, който в началото на кариерата си става пословичен с факта, че буквално не почива дори за обяд. „Точно в 12 часа през вратата се подаваше ръка, която държи бяла чанта за Гейтс“ с любимия McDonalds, пише бившият главен стратегически директор на Microsoft Марк Пен в книгата си Microtrends Squared. Въпреки това Гейтс днес признава, че балансът е важен и че времето, прекарано с близките, е от съществено значение.

Някои трудности

В голямата си част принципите на скандинавския модел на лидерство звучат страхотно – кой не би искал да определя сам откъде да работи и гласът му да се чува в компанията. Прилагането им обаче изисква съблюдаване на много неща. Едно от най-очевидните сред тях е намирането на баланс между ефективност и гъвкавост. Включването на служителите в процеса на вземане на решения е ценно, но може да отнеме време и да забави изпълнението на проектите.

Липсва ясна структура в организации с плоска йерархия. Така отговорността пада върху самите служители, което може да бъде стресиращо. В резултат – работната среда може да се окаже благоприятна само за най-амбициозните, а хората с по-предпазлив стил на работа да се чувстват некомфортно.

Пътят напред

Днес Даниел Ек вече е съосновател на две компании за милиарди долари, след като неговият стартъп за превантивна медицинска грижа Neko Health достигна статут на еднорог. Шведската група за здравни технологии набра 260 млн. долара в кръг от финансиране от серия B през януари, който оценява компанията на 1,7 млрд. долара.

Дружеството разработва технология за цялостно сканиране на тялото, която помага на хората да следят здравето си проактивно. Сканирането продължава около час и включва проверка на кръвното налягане, здравето на сърцето и артериите, нивата на кръвната захар и холестерола, както и извършване на картографиране на бенки. Компанията вече е извършила над 10 хил. сканирания в Лондон и Стокхолм и има 100 хил. клиенти в списъка на чакащите. Очаква се последният кръг за набиране на средства, воден от Lightspeed Ventures, да помогне на Neko да ускори разширяването си на нови пазари, особено в САЩ.

Според Ек революцията в здравната превенция едва започва. Сравнявайки Neko Health с първия iPod, той вярва, че предстоят мащабни иновации в медицинските технологии. Ако историята му ни е научила на нещо, то е, че когато Даниел Ек си постави цел, промяната е неизбежна.