Малко са тези в екипа, които харесват 41-годишния Калоян Б., защото той по природа е циничен и краен песимист за всяка нова идея или проект на фирмата. Критично негативен е, като дава квалификации, които звучат като шеги, но директно се адресират към слабите и уязвимите места на другите и често водят до засегнати или обидени, които не искат да общуват с него. Мениджърите му обаче трудно биха се решили да освободят Калоян. Причината е, че той има компетенции и опит, които трудно могат да се намерят, особено в сегашното състояние на пазара на труда. От друга страна, неговото поведение демотивира колегите му и формира среда на недоволство и негативизъм. Всички разговори с него да се промени са безуспешни. Какво може да направи ръководството в тази ситуация?

Благосъстоянието ни зависи от другите

Петя Рашева, управляващ собственик на „ВР Мениджмънт“, съосновател и член на УС на Станфорд клуба на България

Явно Калоян не вижда нуждата или не успява да се промени въпреки проведените разговори, а уменията му са важни за компанията. Предлагам две насоки на действие.

Първата е Калоян да работи с коуч, който да му помогне да преизгради отношенията си с колегите. Под напътствията на коуч Калоян сам да оцени ползите от доброто сътрудничество и от доверието на работното място. Ако той е ценен кадър, инвестицията си струва.

Втората насока е на Калоян да се дадат задачи, които не изискват взаимодействие с останалите служители на компанията. Когато колегите му не са задължени да общуват с него по служебни въпроси, търкането и неприязнеността ще намалеят.

Когато работим сред хора и с хора, взаимоотношенията са изключително важни за благосъстоянието ни, което от своя страна влияе на мотивацията и качеството на работа, а оттам и на резултатите на фирмата.

Подобрете емоционалната интелигентност

Едуард Хаджолян, бизнес фасилитатор и планински водач

Ситуацията с 41-годишния Калоян Б. е често срещана, като от казуса става ясно, че с него трудно може да се разговаря. Тук бих поставил под въпрос ефективността на общуване на тези, които искат той да си промени поведението. В 80% от случаите общуването е неефективно и не води до промяна на поведение. Затова предлагам няколко ефективни стъпки, които могат да се предприемат:

1. Организирайте индивидуална среща с Калоян с добри намерения, но с ясното осъзнаване, че предишните опити за комуникация не са дали резултат.
2. Установете правила за взаимодействие в екипа, с които всички да се съгласят и да желаят да спазват.
3. Обучения и работилници по емоционална интелигентност и работа в екип могат да бъдат полезни за подобряване на динамиката в колектива.
4. Индивидуален коучинг или менторство могат да помогнат на Калоян да се развие.
5. Наблюдавайте напредъка и провеждайте последващи срещи, за да оцените промените.

Ако поведението му не се подобри, ръководството може да разгледа възможности за пренасочване на Калоян към роли, в които неговите умения ще бъдат полезни, без да нарушават екипната динамика.

Екипът е по-важен от един човек

Борислава Георгиева, Senior HR Business Partner EMEA, DHL CSI в Бон, Германия

В ситуации като тази с Калоян е важно ръководството да намери баланс между ценността на компетенциите на служителя и негативното въздействие, което той има върху екипа. Преди всичко трябва да се обмислят няколко подхода:

1. Поставяне на ясни граници и обратна връзка: Мениджърът трябва да предостави конкретна и конструктивна обратна връзка, като зададе ясни очаквания за бъдещото му поведение. Открит разговор между директния мениджър и HR с Калоян с цел изясняване на причините за поведението му и обяснение как то влияе върху екипа.
2. Лична цел с бонус: Поставяне на лична цел за промяна в поведението, която да бъде обвързана с положителен стимул – например финансов бонус, ако целта бъде постигната успешно. Това ще мотивира Калоян да работи върху поведението си и да се стреми към положителни промени.
3. Коучинг или менторство: Калоян може да се нуждае от коучинг или менторство, за да развие емоционална интелигентност и комуникационни умения, които да смекчат неговото поведение.
4. Оценка на екипната култура: Ръководството трябва да прецени как поведението на Калоян влияе върху културата и мотивацията на екипа и да вземе решения с оглед на тези фактори. В крайна сметка екипът е по-важен от един човек.
5. Минимизиране на взаимодействията: Ако Калоян е трудно заменим, може да се обмисли възможност за работа с по-малко интеракции с екипа, включително дистанционна работа.
6. Планиране на риска: Подготовка за евентуално напускане на Калоян чрез обучение на друг служител, за да се осигури плавно предаване на работата. Добър мениджмънт означава, че няма незаменими хора, има само незабравими.