Рано или късно в живота на всеки мениджър настъпва момент, в който напуска компанията или позицията, която заема. Независимо от кого е инициирана тази промяна, подготвянето на наследник си остава важна негова задача.

Както с всяка промяна процесът по отглеждане на приемник започва отвътре навън. Това е единственият подход, който увеличава шансовете промяната при напускането на поста да се случи по най-добрия за всички заинтересувани страни начин, и то независимо от това дали компанията има или не специфична политика за приемственост.

Първа стъпка е саморефлексията: Каква е истинската ми мотивация? Защо е добре за мен да си подготвя наследник? Постигане на ясно разбиране ни помага да намерим оптималния начин за контекста на компанията или отдела.

Въпреки че топ менижмънтът на фирма С. се бавеше да реши кого точно да назначат за негов приемник, Венсан, мениджър на отдела за софтуер (в процес на кариерна промяна след 15 г. в компанията), реши, че за него е много смислено и мотивиращо да си направи два паралелни плана. За подготовката на така известния План за първите 100 дни* на новата за него позиция в компания А., му беше изключително полезно да подготви и План за предаване на наследника/наследниците си в компания С. Това решение му помогна да капитализира знанията си и да си тръгне спокоен.

Дефицит на стратегическо планиране

Андрес, индустриален мениджър в Алстом, ми сподели (в мое импровизирано проучване в LinkedIn), че само малък процент от компаниите заместват напускащия мениджър с нов служител (външен или вътрешен) с период на припокриване. Голям брой компании не се подготвят предварително за тази промяна, а се адаптират в момента към възникналата ситуация, което не предполага трансфер на информация и опит.

В сложния контекст на недостиг на таланти, засилен след пандемията, компаниите се разкъсват между скоростта на промените и нуждата да се презастраховат от грешни ходове. Процесите на подбор за мениджърски позиции се удължават с още етапи за обмисляне и хора, които да валидират решението за всяка една кандидатура. Този феномен допринася за това, че при напускането на мениджър често той не е заместен с директен наследник. Някои компании решават въпроса по приемствеността с... премахване на поста и преразпределяне на отговорностите.

Проучването „Къде са вашите следващи висши ръководители?“ от 2019 г.** на Korn Ferry, глобална компания за exеcutif search, показва, че повечето фирми имат планове за наследяване на главния изпълнителен директор, но малцина знаят как да намерят приемник за другите длъжности в ръководния екип. Сред над 200-те интервюирани висши мениджъри от всяко направление средно 80% нямат вътрешни приемници, които да могат да заемат длъжността главни финансови директори, главни маркетингови директори и други висши ръководни позиции.

Интересен пример за добро планиране е фирма Л. за производство на автомобилни компоненти. Директорският екип на завода е получил от топ мениджмънта следната годишна цел: „Определяне на план за приемственост за всеки един член от директорския екип на завода и мениджърите от ниво 1 под тях и месечен преглед на напредъка“.

Какъвто и да е контекстът на компанията, в която работи един мениджър, за него винаги е добре да си подготви приемник. Никога не съм срещала случай в моята практиката, в който да е донесло добро за когото и да било напускане по сценария „след мен и потоп“.

Може да изредим, разбира се, много фактори и ситуации защо не можем да си „отгледаме“ наследник. Тук ще се опрем на онзи базов инструмент на Стивън Кови за мениджърска ефективност, известен като „кръг на влияние и кръг на загриженост“***, и ще се фокусираме върху тези стъпки, които зависят от нас.

Кога да започнем да подготвяме наследник?

„Правилният момент“ може да се улови, ако още от самото начало на мениджърска позиция си поставим за цел да изградим в екипа си култура на доверие и постоянно развитие.

Инструментите са разнообразни. Най-добре е те да се базират на нуждите и стила на учене на наследника. Да се договори ясна рамка с него, която да е водеща нишка в процеса. Тя може да включва времеви жалони, теми за вътрешно- и външнофирмени курсове и обучения, възлагане на конкретни проекти или пунктуално заместване и други организационни ресурси за развитие.

Коучингът и менторството са чудесни инструменти за подготовка на наследници. И дори не е задължително директният мениджър да е в ролята на ментор. Особено за коуч е добре да се опрем на други ключови и компетентни хора в компанията или извън нея. Стига да има яснота относно целта на този подход за развитие.

Подготовка на екипа

Когато смяната идва от редиците на екипа, е по-добре да сме подготвили почвата, за да избегнем ревността. Ако сме успели да изградим такова доверие, че хората от екипа ни говорят открито за желанието за развитие и за кариерните си амбиции, то някак естествено ще се очертае потенциалният приемник. Или пък още по-добре приемници. За всеки случай.

Но дори и при външно заместване е полезно да се обсъди ситуацията със служителите и с различни потенциални кандидати за длъжността. По време на тези разговори да се аргументира изборът, да се обяснят ясно критериите, въз основа на които ще се вземе решението.

Кога да обявим напускането си?

Идеалният вариант е замяната да бъде обявена възможно най-рано. Но най-често наблюдаваната практика е, че екипите се информират в последния момент. Това поражда много тревоги и въпроси сред хората.

В случай на пенсиониране на мениджъра се препоръчва това да се случи от 3 до 6 месеца преди напускането и веднага след като е известен заместникът. Обявяването в последния момент създава впечатление за импровизация.

Невинаги е лесно да комуникираме напускането си. Но винаги си струва да се погрижим посланието да достигне своевременно до всички в екипа, компанията и след това до външните партньори. Дали става дума за вътрешно повишение, пенсиониране, за напускане с цел по-добра работа в друга компания, за различия в мениджърските стилове и дори несъгласие със стратегията за развитие, всичко може да се формулира по ясен и конструктивен начин.

И тук вътрешната яснота и спокойствието много помагат. За да ни дойдат добри идеи как най-добре да подкрепим хората от екипа, които също преживяват промяната. И да съумеем да усетим и да изразим искрена благодарност за всичко, създадено заедно. Да представим приемника си с грижа за хората и с грижа за него.

Какво да предадем като информация ?

Независимо от това дали сме съгласни или не с избора на приемник, нека му подготвим такова досие с информация, каквото бихме искали да имаме, ако постъпвахме ние самите на позицията. А защо не и да му оставим лично послание за успех на последната страница на досието с наши лични контакти, ако възникнат въпроси. Опитът ми показва, че „наследниците“ рядко търсят съвети и помощ. Ако приемем принципа „без новини – добри новини“, можем да заключим, че предаването на поста е минало добре и да продължим напред спокойно към новите си отговорности.

Както Нора, проектен мениджър в консултантска компания, която ми писа в LinkedIn: „Да обучаваш, да подкрепяш, да делегираш, да се доверяваш. Това е доказателство за това, че си добър мениджър, да можеш да оставиш екипа си и да излезеш в отпуск, в майчинство, да подадеш оставка... със спокойствието, че всичко ще бъде наред.“

**Where Are Your Next Top Executives? (kornferry.com)

*** От „Седемте навика на високоефективните хора“ от Стивън Кови, публикувана през 1989 г.