Преди година, когато Богдан М. започва работа дава всичко от себе си, за да се докаже на позицията, която му е поверена. След изпитателния период обаче той започва бавно и постепенно да занемарява ангажиментите си. Колегите му забелязват и започват да се оплакват, че недоглежда работата си. Прекият му ръководител няколко пъти му прави забележки, но поведението на Богдан не се променя. Как ръководството да постъпи в тази ситуация?

Разберете какво е довело до загубата на мотивация

Мария Стоева, изпълнителен директор и главен консултант на SISTEMMA

Когато се случи подобна ситуация обикновено фокусът веднага пада върху изминалия изпитателен период. Богдан започва да се смята за мързелив и посредствен. Ръководството „настъпва“ със санкции и нападки, обвинения и микромениджиране. Това обаче обикновено води до още по-голяма демотивация у човека. Ефектът е винаги един и същи – загубено време, пари и усилия, като накрая двете страни се разделят.

За да подходи ефективно към ситуацията, ръководството може да разгледа проблема от по-нетрадиционен ъгъл – да изследва какво е довело до загубата на мотивация у човека. Възможно е Богдан да се е почувствал „прегорял“ след първоначалния интензивен старт (тичал е като за спринт през първите месеци, а всъщност работата му е маратон) или да има предизвикателства в личния си живот, които влияят на ангажираността и вниманието му. 

Потенциално добър подход е да се проведе открит разговор, в който Богдан ще има възможност да сподели своите мисли и притеснения, като се търси не толкова причината (може да не желае да сподели), а по-скоро решение. 

Има и друга вероятност – понякога хората губят мотивация, когато не виждат възможности за растеж или не намират смисъл в ежедневните си задачи. Ръководството би могло да предложи на Богдан нови отговорности или участие в проект, който ще събуди отново интереса му. 

Важно е също да се обсъдят и очакванията към него и той да получи ясна подкрепа от екипа, за да подобри представянето си. Понякога малка промяна в подхода и доза човечност с допълнителна подкрепа могат да вдъхновят дори и най-демотивираните хора. Важното е ръководството да обърне внимание. По човешки. 

Подходът трябва да е наставнически или подкрепящ

Петър Петров, HR директор на Minimart

Много интересен казус и честно срещан в практиката. Универсална рецепта няма, защото всеки индивид изисква персонален подход и отношение. На първо време бих препоръчал на ръководството на компанията да направи анализ на конкретни ситуации, в които Богдан не се представя на желаното ниво. Следващата стъпка да се определи зрелостта на служителя, която се базира на нивото на мотивация и нивото на умения за конкретната позиция, след което да се определят конкретни стъпки към желаното поведение. В този етап бих посъветвал прекият ръководител на Богдан да смени стила на управление. Нека да не използва директивен подход, а да опита с наставнически или подкрепящ. За да окажа съдействие на ръководителя на екипа, бих го насочил към персонален коуч и/или допълнителни материали на темите за поставяне на задачи (делегиране); различни модели за даване и приемане на обратна връзка.

Резултатът, който очаквам, е мотивацията на Богдан да бъде провокирана чрез промяна на конкретни поведения както в него самия, така и при ръководителя. Ако бих имал възможност да се запозная с Богдан и целия екип, ще бъда и по-конкретен с план за действие.

Богдан има един до два месеца

Цветана Чолакова, HR професионалист

За да не се стига до казуси като този, е важно с назначаването на служителя да се уточнят с него точни задачи, отговорности, срок на изпълнение, очаквано качество, периодични срещи, обратна връзка, при необходимост обучение, подкрепа и менторство. 

В случая трябва да проведем задълбочен разговор с Богдан, за да установим причините за промяната. Чак тогава можем да работим в посока мотивация. От ръководството се очаква справедливо отношение, което от своя страна ще подобри мотивацията на всички в екипа и ще намали риска от конфликти и недоволство от всички включени страни. 

Препоръчвам съвместно със служителя разработване на индивидуален план за развитие и при необходимост обучение. Планът трябва да включва ясно измерими цели и очаквания, а обучението да е насочено към конкретни области за подобрение (например управление на времето и ефективна комуникация). Ако от един до два месеца това не проработи, е по-добре да се разделим с Богдан.