Момчил Г. стана баща на близнаци и му се наложи напълно да реорганизира живота си. Започна да закъснява за работа, но пък за да компенсира – оставаше до по-късно в офиса. Понякога си тръгваше преди края на работния ден, но пак в неговия опит да компенсира – вземаше работа за вкъщи. С повечето задачи Момчил се справяше в срок, но с други се проваляше. Повечето колеги му се радваха, че е любвеобилен баща, и го прикриваха, когато беше възможно, но имаше и такива, които подхвърляха, че също имат „семейства и деца“. Как в тази ситуация да постъпи прекият му ръководител, за когото беше очевидно, че Момчил вече не може да балансира между работата и личния живот?

Предлагаме коментарите на трима опитни лидери:

Промяната може да отнеме до 12 месеца

Александър Йорданов, генерален мениджър на Glovo в България

С правилния подход тази ситуация е чудесна възможност за изграждане на дългосрочно и смислено обвързване на ръководството с Момчил. Всички преценяваме колко добър е нашият мениджър и нашата компания, когато времената са трудни за нас. Тогава разбираме дали сме просто „ресурс“ за компанията или нещо повече.

Като цяло прекият ръководител трябва да е подготвен, че ангажираността и способността на служителите да постигат резултати ще варират в зависимост от времето на годината или етапа от живота им. Постоянно трябва да предоговаряте очакванията с вашия екип (в рамките на разумните граници). В крайна сметка това, което може да направите, е да помогнете за балансирането на живота на Момчил в работата и извън нея. Това означава, че каквото и да се съгласите да промените, важно ще бъде и той да се съобрази с партньора си у дома. Това е фазата от живота, в която Момчил трябва да организира ежедневието си по нов, адекватен начин, което обикновено отнема между 6 и 12 месеца.

Това, което прекият ръководител може да направи, варира значително в зависимост от изградената култура в компанията и от типа връзка, която има с Момчил. Важно е разговорът да бъде започнат и ръководен от мениджъра, но посоката на диалога трябва да бъде под контрола на Момчил – в противен случай той може да се почувства наказан. Мениджърът трябва да бъде готов да слуша през 75% от времето, но и да зададе ясно очакване, че двамата заедно трябва да планират промяната в следващите

6–12 месеца, както и след това. Задаването на ясни времеви граници е много важно.

Приложете гъвкаво и адаптивно решение

Владимир Седларски, управител на „Язаки България“

Условията, в които са поставени работодателите през последните няколко години, предполагат необходимост от адаптивност и търсене на различни решения, свързани с организацията на работното време и място.

В разглеждания казус трябва да се прояви индивидуален подход към служителя, като в същото време всеки член от екипа е съществена част от процеса на вземане на решения.

Безспорно служителите, които са намерили баланс между личния и професионалния си живот, са много по-продуктивни, мотивирани и лоялни към своя работодател.

В конкретния случай, който също е разглеждан в нашата компания, решението за това как прекият ръководител на служителя ще организира работното му време би следвало да стане след проведен открит и честен диалог с екипа и вземане предвид на всички гледни точки.

Преразпределение на роли и отговорности в отдела, както и комбинирането на работа от разстояние и предоставяне на възможност за гъвкаво работно време на всеки един член от отдела е възможно решение на казуса. От една страна, ще помогне на Мартин да намери баланса между работните си ангажименти и грижата за малките си деца, от друга страна, това няма да доведе до претоварване и демотивиране на останалите членове на екипа.

Намирането на иновативни и атрактивни възможности от страна на работодателите за организиране на гъвкаво работно време и работно място би им помогнало както за привличането на нови, така и за задържане на сегашните служители.

Започнете с откровен разговор

Диана Ковачева, HR мениджър в „Adecco България“

Ръководителят трябва да прояви разбиране и съчувствие към Момчил, докато същевременно поддържа баланса в екипа и гарантира, че работата продължава без значителни загуби в ефективността.

Моите съвети в тази ситуация са:

1. Прекият ръководител трябва да отдели време и да инициира откровен разговор, за да разбере малко повече за ситуацията и какво пречи на Момчил в балансирането на работа и личен живот.

2. Ръководителят може да прегледа задачите и очакванията към Момчил, като определи тези, които са от особена важност и няма как да бъдат прехвърлени, и такива, които могат да се делегират и така да се подготви план, по който да се работи.

3. Ако компанията има тази възможност, в зависимост от естеството на работа и бизнеса може да се предложи гъвкаво работно време или възможност за дистанционна работа.

4. Ръководителят може да проведе разговор с екипа, като им обърне внимание, че Момчил преминава през временен период на адаптация към новата си роля на родител, и ги подтикне да проявят разбиране и подкрепа.

5. Ръководителят може да помисли над предоставянето на различни ресурси за подкрепа на психологическото благополучие, което в труден и стресов момент може да бъде полезно за Момчил.