Business Signature БРОЙ /// Мениджър 04/24

Как се решава конфликтът между работодателите, които искат хората си в офиса от 9 до 5, и служителите, които настояват да работят от къщи?

Али Грийн: Този конфликт е свързан с различни детайли на страховете, мотивацията и нуждите на работодатели и служители. Първата стъпка към разрешаването му е да се опитаме да разберем различията, след което да положим усилия за създаване на оптимална работна среда. Но не бива да подхранваме модела на противоборство, в който „ние“ се изправяме срещу „тях“.

Всъщност служителите искат повече автономия и гъвкавост на работното си място и в служебния си график. Те се надяват да могат да прекарват повече време със семейството си, да губят по-малко ценни часове в пътуване до работното си място, като същевременно вършат работата си по оптимален начин.

Компаниите имат ангажимент да поддържат работни пространства, които са наели или изградили за дейността си. Мениджърите трябва да се научат да градят доверие между членовете на екипа и да общуват ефективно, без да разчитат, че служителите им винаги ще са събрани в едно и също пространство.

За да успеят в това предизвикателство, компаниите трябва да обмислят как да организират работните си политики, кое е онова уникално преживяване, за което се използва офисът, и какви са очакванията, свързани с дистанционната работа. Като начало нека се запитат: „Ако стартирах бизнеса си днес, какво бих избрал – работа от офис, дистанционна или хибридна? И защо?“.

Бързото навлизане на AI в работата до какви HR тенденции ще доведе?

Тамара Сандерсън: Ще ви отговоря с пример. Шведската компания Klarna разработва асистент с изкуствен интелект, който през първите 4 седмици обработи 2,3 милиона чата за обслужване на клиенти с впечатляващи резултати: високо удовлетворение на клиентите, значително по-бързо време за разрешаване на казус. AI асистентът работи 24 часа в денонощието, 7 дни в седмицата на над 23 пазара, общува на над 35 езика. Работата му е еквивалентна на тази на 700 агенти на пълен работен ден. Това повдига редица етични въпроси за човешките ресурси и обществената политика. Макар да подкрепям усилията за намаляване на уморителния монотонен труд, за мен е важно да се даде някаква трудова сигурност на засегнатите от тези технологии.

До какви резултати за бизнеса би довела четиридневната работна седмица?

Али Грийн: Някои компании постигат добри резултати при петдневна работна седмица, а други – при по-къса. Същото важи и за четиридневната работна седмица. Редица проучвания доказват ефективността на този модел – както по отношение на приходите на компанията, така и по отношение на благосъстоянието на служителите. Причината за добрите резултати не е свързана пряко с отработените дни седмично, а по-скоро е естествено следствие от повечето време за почивка, в което се възстановяваме от стреса и в което избираме как да прекарваме деня си, след което може да се върнем към работата си и да сме наистина концентрирани. Казано по-просто, успехът е свързан с това как една компания структурира своите цели, доколко определя ясно очакванията си и колко успешно култивира ангажираща и уважаваща среда, а не толкова дали и как определя времето и мястото, в което хората работят.

За вас кое е златното правило за максималното ангажиране на екипа?

Али Грийн: Работата е много повече от онова, което правите. Ако служителите ви се чувстват добре, целите на бизнеса ви ще отговарят на личните им ценности и цели. Фокусът е върху баланса между подкрепата и определянето на границите на индивидуалните нужди. Те от своя страна са пряко свързани с психическото, физическото и емоционалното здраве на хората.

Работодателите, които поддържат среда, в която служителите могат да бъдат себе си, да са щастливи и здрави на работното си място, ще постигат по-добри резултати във всичко – от задържането на служителите си до генерирането на повече творчески идеи при решаването на проблеми.

Някои колеги, когато работят дистанционно, са по-ангажирани и дават повече от себе си, други се скатават. От какво зависи продуктивността?

Тамара Сандерсън: Често чувам подобни твърдения, но в крайна сметка установявам, че това е по-скоро привидно противоречие, което се основава на общото „усещане“ за ангажираност и продуктивност на другите, а не на действителни данни. Често е полезно да погледнем ситуацията отстрани и да се запитаме защо ангажираността има значение? Как изглежда ангажираността? Как да проектираме работни системи, които да ни гарантират ангажираност – независимо къде работи някой?

Кои са най-важните качества, които трябва да притежават служителите, които работят дистанционно?

Тамара Сандерсън: Всеки работещ от дистанция трябва да бъде ръководител на собствения си работен процес. Това изисква високо ниво на отговорност и лична автономност – не можеш просто да отидеш на работа и да чакаш инструкциите на мениджъра. Тоест работещите от разстояние се сдобиват с още една отговорност – да организират работата си и да завършат задачите си навреме.

С какви инструменти за мотивация разполагат мениджърите на дистанционните екипи в сравнение с тези, които работят заедно с хората в офиса?

Тамара Сандерсън: В нашата книга „Дистанционна работа“ анализирахме няколко психологически модела на мотивация и формулирахме четири ключови нужди, които компаниите трябва да удовлетворят, за да мотивират успешно своите служители: сигурност, автономност, високо професионално развитие и свързаност. Предоставяме много практически упражнения, мотивационни слогани и казуси, за да дадем пример как тези нужди могат да бъдат посрещнати на практика в среда, в която се работи от разстояние или се следва хибриден модел.

Какви са потенциалните рискове, свързани с нарастващото търсене на дистанционната и хибридна работа от страна на по-младото поколение?

Тамара Сандерсън: Рискът е в несъответствието между предлагането и търсенето на добри позиции за работа от дистанция. Поколението Z вече има достатъчно добър дигитален опит и умения, за да се ориентира в дистанционната работа. Те са израснали със смартфони и постоянна връзка с интернет. Нуждаят се обаче от насока как да произвеждат смисъл на работното си място. Време е организациите да се срещнат със служителите си там, където се намират, и мениджърите да ориентират по-младото поколение в професионалния свят дори ако той изглежда различен от онзи, който са познавали от времето, когато са започвали своите кариери.

Как младите служители, които работят в компании без физически офиси, могат да се развият професионално? Смятате ли, че у тях ще липсват умения за присъствена работа в офис?

Али Грийн: Мит е, че професионалното развитие и работата в свързана професионална среда трябва да се случват в офис. В наши дни младите служители имат много възможности да градят кариера както онлайн, така и офлайн. По отношение на изграждането на умения за междуличностно общуване смятам, че дистанционната работа позволява на младите хора да изградят връзки в местната общност и с приятели, които споделят сходни интереси и идеали извън работата, както и в рамките на срещите с колеги в споделените пространства за работа и при други събития.

Какви са най-често срещаните грешки, които бизнесите допускат при внедряването на дистанционна работа?

Али Грийн: Най-честата грешка е, че компаниите копират във виртуалната среда онова, което им върши работа в офиса – продължават с безкрайни виртуални срещи и работна култура, основана на присъствие.

За да бъдете наистина добри в дистанционната работа, трябва да можете да мислите за ситуациите „от дистанция“. Да следвате модели, които да ви позволяват да сте най-добри и ефективни именно когато работите от разстояние. Компаниите трябва да организират работната си култура като продукт, като анализират и обмислят въпроси като: как се изгражда доверие онлайн, как се общува, както и да формулират ясни очаквания за това къде, кога и как ще се свърши работата.

Нашата книга съдейства на мениджърите сами да направят този анализ и организация на дейността си, вместо да търсят нещо подходящо сред най-новите добри практики. Формулирани са въпроси за размисъл и упражнения, които им помагат да изградят своя стратегия за дистанционна работа като например създаване на екипна харта и дигитална къща.

Дистанционната работа има ли тъмна страна по отношение на физическото здраве и психичното благополучие?

Тамара Сандерсън: Отговорът е да, има. Психоаналитик съм и уча в Училището по религия към Харвардския университет, като фокусът на изследователските ми интереси е психо-духовната сфера, така че съм мислила много по този въпрос.

Всичко може да има тъмна страна – такъв е животът. Няма светлина без сенки. Няма „магическа формула“, която да ни гарантира, че всеки е психически здрав. За мен е важно всеки човек да поеме активна роля в грижата за психичното си здраве и да потърси помощ, когато е необходимо – независимо дали чрез групи за взаимопомощ в общността, терапия, упражнения, лекарства и т.н.

Що се отнася до работодателите, според мен тяхната основна роля за психичното здраве на служителите е да им осигурят работа, която да им носи смисъл и удовлетворение. Ако можете да им я осигурите, сте на прав път.

Али Грийн и Тамара Сандерсън са съавтори на най-новия бестселър в управлението на хора „Дистанционната работа: Счупете оковите на модела „от 9 до 5“ и изградете мотивиран и продуктивен екип“ (AMG Publishing, 2024). Али Грийн има бакалавърска степен по търговия от McGill University, където е изучавала организационно поведение, с което продължава да се занимава професионално до днес. Десетилетният ѝ опит в дистанционната работа в организации като DuckDuckGo и Oyster подкрепя мисията ѝ да помага на хората и компаниите да повишават ефективността и продуктивността си, като допринасят и за подобряване на работата и живота. Тамара Сандерсън е работила за гиганта в дистанционната работа Automattic (WordPress), както и в Google, IDEO, Oliver Wyman и Audax Group. В момента е студент в магистърска програма към Училището по религия към Харвардския университет и вярва, че дистанционната работа е движение към свободата.