Да делегираш или да не делегираш - това е въпросът

Ако не сте сигурни дали и кога да делегирате, не сте сами. Хората често се страхуват от делегирането, защото не са сигурни, че някой друг може да се справи със съответната задача или пък мислят, че делегирането може да бъде прието за знак, че самите те не вършат достатъчно.

Но когато се използва стратегически, делегирането може да подкрепи целите на цялата организация. Наскоро се сблъсках със ситуация с един от моите клиенти, която илюстрира това перфектно.

Дарси (това не е истинското ѝ име) е основател и главен изпълнителен директор на малка търговска компания с шест души персонал, включително самата нея. По време на една от нашите сесии тя говори за няколко важни проекта в нейната компания:

• Екипът по продажбите е трябвало да подобри комуникацията с нови клиенти, за да да донесе повече приходи.
• Двама сравнително нови служители е трябвало да завършат обучението си по три от проектите на компанията.
• Тя е трябвало да направи анализ на представянето на персонала за текущото тримесечие, за да определи повишенията, които ще бъдат включени в бюджета за следващата година.
• Тя е трябвало да направи преглед на бюджета си в края на годината, за да може да планира за следващата година.

На Дарси ѝ е било много трудно да се справи с всичко това в рамките на натоварения си график. Тя е била изправена пред ниска мотивация и голямо текучество в екипа, което я е накарало да се страхува, че ако делегира нови задачи на другите това е можело да ги накара да напуснат.

Пренасочете начина си на мислене далеч от страха

Страхът на Дарси не бил от полза нито за нея, нито за нейния екип. Вместо това тя е трябвало да се съсредоточи върху максимизирането на резултата и ефективността на всички – за да влезе в това, което наричам „Зоната на изключителните постижения“.

В рамките на Зоната на изключителните постижения, целият екип достига ново ниво на продуктивност и удоволствие от работата чрез по-добро привеждане в съответствие. Имайки предвид този фокус, отговорът на тези четири важни въпроса ще ви помогне да решите как да подходите към делегирането:

Тази задача придвижва ли напред приоритетите на организацията или моите собствени?

Често навлизаме в рутината да вършим някакви не особено важни задачи, защото винаги сме го правили. Но понякога трябва да спрем и да проверим дали има нужда от продължаване на съответната дейност. Може тя да е имала смисъл преди четири години, когато условията са били различни. Може да е била в подкрепа на предходни приоритети на организацията. Но в крайна сметка трябва да се запитате дали има смисъл днес. При примера с Дарси, нейните приоритети са били актуални, така че е трябвало да се реши кой да работи по тях.

Тази задача оставя ли ви без енергия, или ви зарежда с такава

На всеки човек се налага да прави неща, които не обича. Въпреки това, когато правите твърде много от тях едновременно или през по-голямата част от деня, губите енергия и прегаряте. Обратното се случва, когато правите това, което обичате – то ви презарежда с енергия.

Дарси се запалва от работата с хора. Тя обича да се занимава с продажби, защото смята, че  този начин помага на клиенти в решаването на проблеми. Тя е развълнувана от създаването на нови процеси, а също и от обучението на членове на екипа. Тя обаче тайно мрази анализите на бюджета. Тя предпочита да генерира повече числа, отколкото да ги разбива.

Добри ли сте в тази задача?

Този отговор често корелира с отговорите на втория въпрос, защото вероятно сте добър в това, което обичате да правите, и обратното. Със своите умения за работа с хора Дарси e брилянтна в създаването на ориентирани към хората процеси, както и в обучението на служители. Бюджетирането обаче ѝ отнема повече време, отколкото би отнело на други.

Само вие ли може да се справите с тази задача, или тя може да бъде изпълнена от някой друг?

Този въпрос е малко по-сложен. Отначало Дарси е вярвала, че само тя може да направи всичко това. Но скоро обаче е установила, че това не е вярно.

Тя знаеше най-много за процесите на компанията и имаше богат опит в продажбата на всички продукти на компанията. Но въпреки че двамата ѝ нови търговски представители все още не са били запознати с всички продукти на компанията, и тримата са имали опит в продажбите. Те биха могли да създадат процеса на ангажиране на потенциалните клиенти, особено след като са били обучени. Създавайки процеса, те биха имали по-голяма мотивация да о следват. Това също така би ги накарало да се чувстват ценени и би им позволило да се запознаят по-отблизо с нуждите на клиентите.

Дарси е смятала, че не може да си позволи да възложи обучението на служители на външни изпълнители. Но след като е погледнала прогнозираните разходи, тя е осъзнала, че е станала с мисленето, което е имала, когато компанията ѝ е била по-малка. Сега тя не можеше да си позволи да не възложи това на външни изпълнители. Когато са имали време, тя и другият търговски представител бавно са обучавали новите представители, което е означавало, че след четири месеца на работа те все още са могли да продават само малък брой продукти. Тя  осъзнала, че всъщност не печели пари от избягването на външни изпълнители, а е губила потенциални приходи.

Тя също така е мислила, че не може да делегира анализа на представянето на служителите, защото целият персонал се е отчитал пред нея. Но нужно ли е било това? Беше дошло време тя да  повиши нейния най-опитен служител, които да поеме част от анализите през следващото тримесечие.

Междувременно тя е могла да възложи задачите по съставянето на бюджетния отчет на своя счетоводител, който очевидно се е справял с числата по-добре от нея.

След всичко това, Дарси вече е имала само един и половина проекта, вместо първоначалните четири.

Без интелигентно делегиране вашата организация не може да мащабира и да постигне повече, а разочарованите служители, които искат да растат и да учат, ще потърсят възможности другаде.

Междувременно ще задържите служители, които не искат да растат или да бъдат предизвикани, създавайки застой или влошаваща се ситуация. Ако не делегирате, защото се страхувате, че някой няма да се представи добре или не е заинтересован, може би трябва да помислите дали този човек трябва да работи за вас.

За да постигнете необикновени неща, силните страни и личните цели на всеки трябва да съвпадат, когато е възможно, с тези на организацията.

……………………………..

Андреа Лайброс, автор на „She Thinks Big: The Entrepreneurial Woman’s Guide to Moving Past the Messy Middle and into the Extraordinary“, за FastCompany.com

Превод и редакция: Георги Георгиев