Четирите роли на хибридното лидерство

Робърт Хойберг, професор по организационно поведение в IMD Business School, разказва за спецификата на управлението на екипа по време на пандемията  и след нея

Промените в начина, по който хората и екипите извършват интелигентна работа започнаха да стават видими още преди Covid-19. Пандемията само изостри този процес. Компаниите осъзнават, че рутинните задачи, свързани с транзакциите и координация, могат да се извършват напълно виртуално, докато работата, която изисква истинско екипно взаимодействие като екипно обучение, иновации, създаване на споделена култура), със сигурност се върши по-добре лице в лице. Затова и се множат прогнозите, че бъдещето на екипната работа след пандемията ще бъде хибрид между виртуална координация и лично взаимодействие.

Ефективното лидерство в този нов хибриден свят изисква разнообразни умения, които надхвърлят традиционното ръководене. Организациите ще се нуждаят от лидери, които могат да се представят добре в два различни режима. По-голямата част от времето те ще работят в режим на виртуална координация, който включва поставяне на цели, наблюдение на напредъка, споделяне на информация и поддържане на връзки между колеги, работещи от разстояние. А когато служителите периодично се събират на живо, лидерът ще трябва да премине в режим лице в лице, насърчавайки задълбочено обучение, иновации, култура и отдаденост.

Режимите на работа ще се определят от естеството и комбинацията от екипни задачи. Задачи, които изискват съвместни усилия, но без много интеграция - отчитане, вземане на прости решения, обмен на информация, изготвяне на документи и извършване на финансов анализ - най-вече ще се изпълняват виртуално. Нашите изследвания и опит показват, че повечето взаимодействия между лидери и служители, включително някои видове коучинг, могат да бъдат ефективни и във виртуалното пространство.

Важните задачи, които изискват знанията на всички членове на екипа, удобно пространство за обсъждане на сложни въпроси и укрепване на емоционалните връзки, не могат да бъдат решени онлайн с пълна отдаденост. Например при общуването лице в лице е много по-ефективно да се създават пробивни иновации, да се оформя култура и да се управляват конфликтни ситуации.

Тези предизвикателни задачи не са лесни за изпълнение на практика, защото включват четири аспекта на представяне, които се проявяват най-добре чрез контакт лице в лице:

•  Сътрудничество, което предполага не само взаимодействие и координация, но и движение към взаимно разбиране, комуникация и доверие.
• Иновация, която изисква мозъчна атака, интеграция на знания и съвместно обучение. Това означава задължително взаимно доверие и прекарване на време заедно в спокойна обстановка.
• Културно развитие, което изисква продължителни периоди на лична комуникация за развиване на взаимодействия, укрепване на нормите и обща идентичност.
• Ангажираност, която произтича от споделеното разбиране за целта, чувството за общност и възможностите за професионално израстване.

Последиците за бъдещото лидерство са огромни. Мултимодалното работно пространство променя видовете умения, необходими за успешното управление на екипите както виртуално, така и лично. По-конкретно, лидерите ще трябва да играят четири роли, за да се научат как да управляват хибридна работна сила. Значението им ще зависи от степента на координация и интеграция на екипа.

Новите роли на лидера на бъдещето са:

Диригент. До голяма степен той управлява екипа във виртуалното пространство. Диригентът осигурява обмен на планове, решения, информация и постижения, за да координира и мотивира всички служители. Тоест, той прави почти същото като диригента на оркестъра, който се грижи всеки отделен музикант да свири добре и всички да са в хармония заедно. В ролята на диригент, лидерите се занимават с поставяне на цели, просто планиране, вземане на решения, координиране на работата и проследяване на напредъка, като същевременно поддържат комуникация, доверие и взаимодействие с членовете на екипа.

За да бъдат успешни в тази роля, лидерите трябва да намерят точния баланс между проява на истинска загриженост и микромениджмънт, който принципно подкопава моралния дух. Пандемията показа как безкрайните видео разговори отнемат енергия и това изисква висока ефективност и ангажираност от диригентите при организирането на виртуално работно време.

Активатор. При лични срещи активаторът стимулира сътрудничеството, креативността и иновациите, създава споделена култура и внушава всеотдайност. За да постигнат това, лидерите трябва да изградят доверие и да създадат психологически безопасна среда. По този начин те насърчават задълбочен диалог и насърчават творчески конфликт, а не деструктивно личностно противопоставяне  в обмена на идеи. Терминът „активатор“ подчертава: основният акцент е да се даде възможност на другите да изразят себе си и да улесни процесите на сътрудничество.

Треньор. Когато работят с подчинени, виртуално или лично, лидерите трябва да играят треньорска роля - тоест, да помагат на служителите да постигнат върхови резултати, като същевременно изграждат доверие и обръщат внимание на тяхното благосъстояние и професионално развитие. Ефективното изпълнение на тази роля изисква високо ниво на емоционална интелигентност и способност да се намери баланс между проява на съпричастност и насърчаване на хората да разширяват своите граници. Правилният треньорски подход  подобрява взаимоотношенията и увеличава ангажираността и производителността.

Шампион. Докато ролите на диригент, активатор и треньор включват управление на индивиди и екипи, които се отчитат директно на определен лидер, ролята на шампион изисква лидерите да защитават своите екипи отвън. Те трябва да осигурят екипни ресурси, да ангажират ключови източници на информация, да съобщават за напредъка и да изграждат доверие с връстници и други ключови партньори. Следователно, шампионите трябва да могат да водят преговори, да влияят без официални пълномощия и да изграждат съюзи.

Червената нишка, свързваща всички тези четири роли, е необходимостта от изграждане и поддържане на връзки и доверие. Преди пандемията много компании не бяха склонни да разширят възможностите за работа от разстояние, тъй като не вярваха, че служителите ще бъдат продуктивни, когато работят от вкъщи. Паралелно с това имаше и опасения дали мениджърите ще могат да ги контролират. Изграждането и поддържането на доверие е важно за мултимодалното лидерство, особено когато екипът работи виртуално.

А изграждането на доверие във всяка от четирите роли се проявява по различен начин. В ролята на диригенти, лидерите насърчават доверието, като разказват за постижения - така че, всички да знаят, че техните колеги имат принос в успеха на екипа. Във виртуалния свят често ни се струва, че колегите не дават всичко от себе си и в кризисна ситуация емоциите могат да ескалират. Друг начин за изграждане на доверие е да говорите лично с членовете на екипа, за да видите как се справят, как напредва работата им и каква помощ може да им е необходима. Това е една от централните теми на емоционалната интелигентност, която също укрепва екипния дух.

Когато екипите се срещат лично, лидерите трябва да преминат в ролята на активатор, където доверието играе важна роля за стимулиране на иновациите и творчеството. В крайна сметка хората трябва да се чувстват в безопасност, за да експериментират и да споделят неочаквани идеи, без да се страхуват от отхвърляне. Следователно, ролята на активатора изисква създаването на здрави и надеждни връзки, като лидерът играе по-скоро стимулираща, а не директивна роля. Това изисква баланс между увереност и подходяща степен на смирение и социална информираност.

Например, ние от IMD имаме ръководители, които споделят лични постижения, но и провали. Те изграждат връзки и доверие, като показват уязвимост. Това сближава хората и отваря възможности за по-тясно сътрудничество. Но установихме, че личните проблеми не са много удобни за споделяне по време на среща в Zoom. Изграждането на среда на доверие е от решаващо значение както за треньора, така и за активатора, заедно с емоционалната интелигентност, която може да бъде усъвършенствана, като се работи върху самопознанието, грижата за себе си, социално осъзнаване и управление на взаимоотношенията.

Колкото по-високо се издигате в организацията, толкова по-важна става ролята на шампиона. Матричните структури на много компании изискват лидерите да използват организационно влияние, а не авторитет, за да получат ресурсите, от които се нуждае екипът, и да допринесат за общите цели на компанията. Като шампион ние изграждаме доверието на нашите колеги, проявяваме интерес към техните стремежи и си поставяме организационни цели, по-високи от тези на собствения ни екип.

Лидерите трябва да са наясно, че може да се нуждаят от помощ при изпълнението на тези четири роли. Повечето лидери вече владеят добре ролята на диригент, тъй като тя включва много традиционни управленски и лидерски умения като наблюдение, делегиране, вземане на решения и мотивация. За разлика от това, ролите на активатор и треньор изискват различни умения и подходи. Тук особено важни са умението да помогнеш, емоционалната интелигентност и смирението

За да успеят в тази нова ера, ръководителите на екипи трябва да се научат да адаптират четири роли на мултимодалното лидерство: диригент, активатор, треньор и шампион. Това ще осигури основата на ефективното лидерство в постпандемичния свят.

Източник: MIT Sloan Management Review