Тази година започна трудно за пазара на какао – цената му скочи заради недостиг. Според анализи причината за по-ниската реколта са климатичните промени. Как компанията планира да се приспособи към тях?

Цената на какаото се повиши с 60% през 2023 г. Анализите, които получаваме на седмична база, показват, че какаото поскъпва през 2024 г. с над 80% спрямо предходната година и на Нюйоркската стокова борса, и на Лондонската стокова борса. Независимо от това как се променят цените на суровините обаче ние трябва да продължим да правим устойчив бизнес. Поели сме ангажимент, независимо от обстоятелствата, да развиваме малките ферми в Кот д‘Ивоар и Гана, като плащаме т.нар. Living Income Differential. Той цели не само да финансира фермерите, но и да даде конкретни решения как да увеличат добива си на какао в новата обстановка при променен климат. Целим също така да подобрим качеството и начина на живот в тези държави, където добиването на какао е част от националната им политика. Ние отговорно плащаме допълнителните средства, от което страдат маржовете ни в категория „Захарни и шоколадови изделия“. Тя обаче е относително малка част от приходите на „Нестле България“ в годишен план.

Вие развивате няколко пазарни сегмента – „Захарни изделия“, „Кафе“, „Детски храни“, „Продукти за домашни любимци“. Кои от тях се представят най-добре на българския пазар?

Развиваме, освен споменатите от вас, поне още две категории, за които може би и широката общественост не е информирана. В началото на предишната година придобихме компанията, която представлява бранда Solgar за хранителни добавки. Тя вече е част от нашето портфолио, макар и чрез свързано дружество. Сладоледеният ни бизнес в страната е представен от Froneri. Ако вземем предвид всички свързани дружества и категориите, които не продаваме директно, а чрез партньор национален дистрибутор, оборотът ни значително надхвърля половин милиард лева в България.

Каква част от продукцията, която произвеждате тук, изнасяте на външни пазари?

Над 95-96%. Нашата фабрика е една от четирите в Европа, която е експертен център за производство на десерти Kit-Kat. Вече втора година произвеждаме и шоколадовите дражета Smarties. Говорим за обем от над 20 хил. тона годишно. Искаме в средносрочна времева линия да дублираме производствената си мощност.

В България категорията на „Шоколадовите изделия“ е представена в няколко сегмента. Най-голям е делът на вафлите. Българските предпочитания са основно към индивидуално пакетирани продукти с шоколадово покритие. Вече е видима тенденцията черният шоколад да заменя млечния в покритието. Тази категория, според мен, ще продължи да се развива с агресивни темпове. Втората по големина категория е на шоколадовите бонбони и дражета. Тя се развива с темпове, които надхвърлят 20% на годишна база, отбелязва 25% ръст в стойност, а в обем – 3% (което е общо за категорията на шоколадовите изделия). Немалка част от този пазар в страната се заема от един премиум сегмент – този на шоколадовите барове. Тук конкуренцията е по-скоро интернационална, пазарът е наситен от популярни марки.

Потребителите напоследък търсят по-здравословни варианти и са склонни да платят по-висока цена. При почти всички захарни изделия се използва палмова мазнина, която съдържа наситени транс мазнини – доказано опасни за човешкото здраве. Няма забрана за използването им със закон, но планирате ли намаляването им, поне в детските храни?

Планираме иновации в цялото си портфолио, които да редуцират нивата на захари, сол и палмово масло. В това отношение се опитваме максимално да  отговорим на потребителските изисквания, защото само по този начин можем да бъдем разпознати и предпочетени.

Имаме инициативи, с които ние се опитваме да редуцираме консумацията, а не да лишим изцяло потребителя от нея. Разработваме програми за целеви групи – например, „Нестле за по-здрави деца“. Чрез нея помагаме за създаването на здравословни навици на хранене и на движение. Опитваме се като социално-отговорна компания да влияем чрез промяна на нашите рецепти, от една страна, както и чрез промотиране на активния начин на живот и балансираното хранене, от друга.

Какви са рационалните бизнес причини на компания като „Нестле“ да инвестира в обществото?

За нас устойчивият бизнес предполага дълъг хоризонт напред. Ние сме компания на над 150 години. За да имаме устойчив бизнес и в следващите 150 години, трябва да се грижим както за околната среда, така и за хората, така и за обществата. Имаме три целеви групи, към които насочваме нашите активности – хората, семействата и домашните любимци; общностите, в които те съществуват; природата като цяло. Във всяка една от тези три области имаме програми, които развиваме в дългосрочна линия и които надграждаме. Такива са „Нестле за Живей активно“, „Нестле за по-здрави деца“, „Залесяване“. Активно участвахме в залесяването на първата софийска гора около Негован. Миналата година стартирахме проект, свързан със засаждането на дървета в община Стамболово, защото се оказа, че тя до голяма степен е засегната от горски пожари. Тази година ще бъде анонсирана втората част от нашата програма. Използваме 100% енергия от възобновяеми източници както за производство, така и в офиса. За период от 10 години сме редуцирали с над 59% консумацията си на вода в производството – имайте предвид, че това се случва при дублирани обеми. Нашите опаковки, например на шоколадовите дражета, са напълно хартиени. Останалите, които се произвеждат тук, пък са 100% рециклируеми. Друг е въпросът до каква степен ние имаме инфраструктурата, която наистина да направи така, че тази опаковка да бъде наистина рециклирана.

В какво се изразява технологичният напредък в хранително-вкусовата индустрия?

Основно в намирането на решения, които да отговорят на сегашни или бъдещи консуматорски очаквания, да ни дадат възможност да излезем с по-ефективни рецепти и продукти, да автоматизираме част от процесите, така че да сме в конкурентна позиция и да не сме изцяло зависими от флуктуациите в цените на суровини и материали.

Ще разчитате ли на изкуствен интелект за рецепта?

Може би, в един бъдещ момент. Все пак AI няма сетива, не може да различи финия баланс. В един момент може да се окаже, че има перфектно създадена рецепта по първоначални критерии, но е налице един посредствен резултат.

Вие поемате компанията като изпълнителен директор малко преди пандемията. След това се появяват други необичайни предизвикателства пред бизнеса като война, нарушените вериги за доставка и малко по-тривиалната инфлация. Каква беше конкретно вашата роля при стабилизиране на процесите в компанията през този период?

Пандемията повлия на бизнес представянето ни по-скоро положително заради широкото ни и диверсифицирано портфолио и различните канали на реализация. За нас годините на Covid-19 бяха по-скоро години на растеж. Впоследствие дойде войната в Украйна и инфлационната спирала, която се завъртя. Това беше годината, в която ние като лидерски екип на „Нестле България“ си казахме, че въпреки всичко и въпреки обстановката, в която се намираме, сме решени да успеем. Днес контекстът е малко по-различен. България е пред присъединяването си към Шенген, пред влизане в еврозоната (надявам се под две години). Това предполага овладяна инфлационна рамка. Тази година сме си поставили за цел да надградим в обем. Искаме да продължим, естествено, да растем и в стойност, но по-скоро като следствие от увеличен обем.

Повече от 20 години сте в „Нестле“. Какво ви държи извън коловоза?

Разделям на три етапа престоя си в „Нестле“. Първият продължи 10 години. Присъединих се към компанията през далечната 2001 г. като бизнес мениджър за „Нестле Профешънъл“ – дивизия, която се занимава с развитието на пазара за незабавна консумация – всичко, което е извън дома – хотели, ресторанти, заведения, публичен сектор, индустриален сектор, вендинг машини. В този период аз приех бизнеса като мой, защото стартирах развитието му от нулата и до последно бях ангажиран с него. Мога да определя този етап като предприемачески.

Втората фаза беше от 2010 г. до 2019 г. По това време имах регионална роля – бях директор продажби за Сърбия. Бях базиран в Белград, където направихме едно важно придобиване. Имах възможността да изляза от страната и да видя различен контекст от българския, да общувам с екипи, които далеч по-добре от мен познават локалната обстановка. Така излязох от ролята на експерт и влязох в ролята на чуващ, изслушващ, обучаващ се, съобразяващ се с екипното мнение, като се опитвах да го консолидирам, така че да направим стъпка напред в развитието си. От 2013 до 2019 г. бях бизнес мениджър на офиса ни, свързан с храни за домашни любимци, с отговорност България, Румъния и всички страни от Адриатика. Това беше като една суха тренировка преди пандемията. В ежедневието си общувах с четири екипа, базирани в различни държави – предполагаше се изключително високо ниво на дистанционна работа. Основното ми заключение от този период е, че такъв вид взаимоотношения изискват да бъдеш наличен много повече за разговор, за дискусия, за мнение, отколкото при регулярния физически контакт. Този период ми даде възможността да развия по-скоро лидерските си, а не мениджърските си умения. Тук искам да обясня разликата. В големите мултинационални компании процесите са така подредени, че за всяко нещо има стандартна практика и процедура. За всеки процес съществуват конкретни ключови показатели на изпълнение и има ежедневен отчет – т.е. ако искаш да управляваш представянето си, това може да се случи относително лесно. Ако искаш обаче да го управляваш по начин, по който да ангажираш екипа, да го направиш съмишленик, да включиш всеки колега от този екип, това предполага далеч повече лидерство, далеч повече общуване в обща среда, споделени ценности, споделена визия, амбиции и личен пример.

Третата фаза, в която се намирам и в момента вече близо 5 години – е на изпълнителен директор на „Нестле България“. Вече отговорността е на друго ниво, имам пряка отговорност към всичко, което се случва в страната. В по-голяма част от случаите, дори когато давам интервюта, не мисля как ще бъде представен Петър, а как ще бъде представена компанията и дали ще е по най-добрия начин, по който тя заслужава.

Споделяте в интервю, че не бихте дали съвети на своите наследници, а бихте им разказали за грешките си. От коя грешка бихте искали да предпазите бъдещите мениджъри?

Ограничително е когато споделяш със съмишленик какво трябва да бъде направено. Хубаво е да има дискусия кои грешки бихме могли да избегнем заедно. Всички на масата имат своя опит и множество грешки. Така е по-лесно да се намери решение. Не е въпросът да не правим грешки, а като ги правим, да се проваляме бързо, да не губим време и да се учим.

Казвате, че е изключително важно човек да си даде честна самооценка. На този етап от вашето професионално развитие каква е вашата самооценка?

Винаги, когато съм в добре позната среда и изпълнявам дейност, в която се чувствам сигурен, се усещам и сит. Винаги обаче, когато влизам в ново поле, неутъпкано, в нов контекст, в нов бизнес модел, партньорство, тогава това чувство за удовлетвореност е туширано – нямам нужда от него в този момент. Имам нужда да разбера бързо контекста, да се опитам да го сложа в проекция напред и да преценя образно казано какви са възможностите за успешното му развитие.

Имате четири деца. Успявате ли да намерите баланса между професионалното развитие и семейството?

Не успявам. За мен е важно, че успях да разбера, че имам поне три различни ангажимента, които ми носят удовлетворение и радост. Професионален ангажимент, който ми носи радост, когато съм успешен, признат, имам екип от съмишленици, който е сплотен и заедно вървим напред. Имам и друга отговорност и същевременно наслада – към семейство, родители, половинка. Третият важен елемент е грижата и отговорността към самия себе си – да си в добро физическо и ментално здраве, да си удовлетворен и радостен от живота, който живееш. Когато си наясно с тези три елемента, по-лесно можеш да ги управляваш. Няма баланс, особено в една дълга времева линия. Винаги е с доминанти в дадени периоди в една от трите сюжетни линии, които се развиват.  

Препоръчани книги от Петър Стоилов

 „Улица Консервна“, Джон Стайнбек

„Луната залезе“, Джон Стайнбек

„Цар Плъх“, Джеймс Клавел

„Дългото сбогуване“, Реймънд Чандлър

„Сбогом, моя красавице“, Реймънд Чандлър

Петър Стоилов е изпълнителен директор на „Нестле България“ от 1 ноември 2019 г. Той се присъединява към компанията през 2001 г. като бизнес мениджър „Нестле Профешънъл“. През декември 2010 г. Стоилов поема ролята на национален мениджър продажби за Сърбия. През 2013 г. приема позицията бизнес мениджър „Пурина“ за България и Южен Адриатик, като остава базиран в София. От 2015 г.  разширява полето на дейността си, като поема допълнително Хърватия, Словения, Босна и Херцеговина, две години по-късно по заместване към отговорностите му се включва и Румъния.

Историята на „Нестле България“ започва през 1994 г., когато швейцарската група придобива най-големия производител на шоколадови и захарни изделия в страната „ШЗИ София“. Към момента над 1000 служители работят във фабриката и в административния офис на „Нестле България“. Във фабриката на „Нестле“ в София се произвеждат над 18 хил. тона шоколадови изделия годишно, от които повече от 94% са за износ в 35+ държави по света. Българското подразделение на компанията получава наградата „Инвеститор на годината“ през 2020 г., а през 2021 г. – получава сертификат за инвеститор клас А.